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#GuíaRec

Sellos de gestión colectiva

Trabajar juntos para llegar más lejos


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El programa Recalculando acompaña la profesionalización de los sellos discográficos gestionados colectivamente. En este capítulo nos dedicaremos a presentar el modelo de gestión de estas organizaciones, analizando las condiciones para su surgimiento, sus dinámicas de trabajo, las experiencias existentes y sus desafíos de desarrollo a futuro.

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Por Recalculando

Recalculando es el programa del Ministerio de Cultura de la Nación que acompaña el desarrollo y la profesionalización de los sellos discográficos gestionados colectivamente. Para ello, cuenta con diversas convocatorias de apoyo y ofrece asesorías en aspectos de gestión, producción musical, comunicación, marketing digital, derechos de autor y propiedad intelectual. Desde su creación, el programa ha brindado apoyo a más de cuarenta sellos de todo el país. El presente capítulo fue desarrollado por Martín Mena, Nicolás Madoery, Juan Manuel Artero y Antonela Ferrari Milano.


NUEVOS ACTORES, DINÁMICAS Y MODELOS

Después de haber detallado el funcionamiento de los sellos independientes, nos ocuparemos de analizar cómo la aparición de las nuevas tecnologías ha motivado el surgimiento de nuevas alternativas a dichos modelos. A partir del momento en que los artistas cuentan con las herramientas para gestionar su música, editarla, promocionarla y distribuirla, se van creando y desarrollando nuevos actores y formatos que funcionan como plataformas para el desarrollo de proyectos musicales.

Aquí buscaremos identificar las nuevas dinámicas y estrategias que, en los últimos años, van esbozando formas de trabajo alternativas a los sellos discográficos tradicionales y/o independientes. La crisis del formato CD, la masificación de Internet, las plataformas de difusión y visibilidad surgidas con las redes sociales, sumado a un conjunto de avances tecnológicos, permitieron la producción musical en pequeños estudios y nuevas formas de trabajo, distintas a las conocidas hasta ahora.

Esos son algunos de los factores que hacen posible el surgimiento de un nuevo paradigma y, tal como puede verse en capítulos anteriores, dibujan un ecosistema del sector musical con cualidades inéditas y pautas de gestión diferentes.

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En este capítulo NO hablaremos sobre estéticas ni decisiones artísticas, sino de una serie de aspectos y factores que hacen al desarrollo y la gestión de nuestro proyecto. Nos referimos a una nueva realidad, en la que surgen actores que, como veremos, plantean otras formas de gestión, otras formas de hacer las cosas para cumplir sus objetivos.

Se trata de experiencias que suelen estar sostenidas por el trabajo colectivo, engloban a muchas de las propuestas musicales más arriesgadas en este momento y permiten correr el foco del modelo de gestión “tradicional”, alentando motivaciones y objetivos que no son los exclusivamente “industriales”. Por lo general, parten de una base común: aportar herramientas colectivas para el desarrollo de sus proyectos musicales, ya sea bajo la modalidad de producir eventos, editar discos (en formato digital o físico) o, sencillamente, optimizar recursos o compartir equipamientos.

Muchas de esas experiencias se formalizan bajo un modelo que denominamos “sellos de gestión colectiva” (en adelante SGC). Aunque se trata de una entidad bastante reciente y sobre la que aún no se han generado estudios ni bibliografía específica, aquí buscaremos presentar algunos factores para su aparición y esbozar un conjunto de pautas para su reconocimiento, bajo el objetivo de formalizar sus modelos y dar cuenta de su composición, funcionamiento, características e impacto en el ecosistema actual de la música.

 

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LOS PILARES DEL NUEVO ESCENARIO

Escenas, identidad, nuevas tecnologías y colaboraciones son los cuatro conceptos clave que nos ayudan a presentar el contexto en el que surgen estas nuevas experiencias y a entender los modelos de gestión y desarrollo de sus proyectos artísticos. Estas nuevas dinámicas y herramientas nos facilitan las posibilidades de hacer crecer y potenciar nuestros emprendimientos. Tal como hemos visto en capítulos anteriores, algo es evidente: nunca antes como ahora los músicos tuvimos acceso a este tipo de herramientas para gestionar nuestros proyectos.

Escenas

Cuando hablamos de “escenas”, nos referimos a un conjunto de factores que permiten posicionar nuestros proyectos artísticos en un marco que los contiene, junto a otros proyectos con los que comparten una determinada zona geográfica, estéticas, estilos musicales (o no), proyectos comunicacionales, entre otros aspectos en común.

Las escenas surgen, en general, a partir del momento en que diversos proyectos artísticos logran construir e instalar un relato sobre su identidad. El desarrollo de las escenas está muy ligado a los valores y a la identidad, ya que su discurso les permite sintetizar y comunicar las características particulares de lo que sucede en un determinado territorio (tengamos en cuenta que puede haber más de una escena por ciudad o región).

Los aspectos de identidad permiten fortalecer las escenas y se transforman en un capital para sus proyectos: funcionan como medios estratégicos para sintetizar los valores y el posicionamiento de una propuesta, y les permite destacarse y diferenciarse a nivel local, nacional y/o regional.

Identidad

La zona geográfica, las tradiciones locales, la estética visual y sonora, la propuesta discursiva y comunicacional, son algunos de los factores sobre los que podemos construir y fortalecer la identidad de nuestro proyecto musical.

El trabajo con la identidad es un camino constante, aunque también dinámico y flexible. A medida que un proyecto avanza, la identidad se profundiza, se fortalece y, algunas veces, también se transforma. Si no definimos de antemano quiénes somos, va a ser muy difícil definir hacia dónde iremos; por esto debemos prestarle atención y tiempo a esta indagación sobre nuestra identidad (podemos ampliar sobre estos aspectos en el capítulo Estrategias y herramientas de gestión).

En definitiva, la identidad está ligada al proyecto en su totalidad, y es una base esencial a la hora de construir un relato y enmarcarlo dentro de una determinada escena.

Nuevas tecnologías

Tal como hemos mencionado, la aparición de las nuevas tecnologías es un motor fundamental para el surgimiento y desarrollo de nuevos actores dentro del ecosistema de la música.

La tecnología ―en sus diversas formas― nos brinda múltiples herramientas. El plus de los nuevos actores, ha sido y es, usar y apropiarse de las nuevas herramientas en función de compartir y ampliar los horizontes de llegada de las obras que producen.

Desde hace algunos años, diversas tecnologías se volvieron más accesibles: placas de audio para estudios caseros, micrófonos, controladores, cámaras fotográficas para producir video en alta definición, software para edición de sonido e imagen, entre otras herramientas, sumadas a la masificación de las redes sociales y las plataformas de escucha y descarga de música online (podemos ampliar al respecto en los capítulos dedicados a Producción musical en estudios no profesionales y a Nociones y herramientas de Marketing Digital).

Colaboraciones

La colaboración es un factor determinante para el desarrollo de proyectos culturales, y las prácticas basadas en el ejercicio colaborativo son un motor estratégico para la construcción de redes, alianzas y emprendimientos colectivos. A partir del intercambio de recursos, saberes e iniciativas conjuntas las colaboraciones se vuelven con- cretas, estables y productivas para sus distintos integrantes.

La colaboración puede operar en múltiples niveles: co-produciendo eventos (ya sea en términos de paridad o dividiendo esfuerzos y tareas en los porcentajes pautados), co-editando materiales (como ser el lanzamiento de un álbum entre sellos aliados para potenciar su llegada e impacto) o, simplemente, optimizando el uso de recursos en el marco de un evento de interés para ambas partes (por ejemplo, compartir equipamiento o instrumentos para un festival).

De acuerdo al nivel de formalización de los proyectos, la colaboración puede darse tanto en forma escrita como en acuerdos “de palabra”. No obstante, en cualquiera de los esquemas y escalas de compromiso que definamos, lo principal es tener en claro que el trabajo colaborativo exige compromiso, responsabilidad, transparencia y objetivos en común para el beneficio de los distintos actores involucrados.

 

LOS SELLOS DE GESTIÓN COLECTIVA (SGC)

Los SGC son un tipo de organización conformada por músicos, artistas de diversas disciplinas y gestores (diseñadores gráficos, técnicos de sonido, creadores audiovisuales, productores, ilustradores, fotógrafos, entre otros), que se plantea como una alternativa a los modelos tradicionales de sellos discográficos independientes, productoras y/o colectivos artísticos.

Por lo general, tienen como objetivo prioritario brindar herramientas de gestión y generar plataformas para el desarrollo de los proyectos artísticos que impulsan, como también promover las condiciones para la sustentabilidad de los mismos.

Desde esta perspectiva, el modelo de los SGC emerge como un protagonista del desarrollo de las escenas musicales emergentes a lo largo de todo el país. En diversas ocasiones, el contexto y las identidades locales son un punto de partida para este tipo de proyectos y su anclaje territorial los presenta como actores clave en el ecosistema de las músicas regionales.

Sin embargo, y a diferencia del modelo de sellos discográficos tradicionales, los SGC no son única y prioritariamente organizaciones “productoras de fonogramas”, sino que llevan adelante una multiplicidad de acciones, que van de la edición de contenidos en distintos formatos (CD, digital, casete, vinilos, etc.), a la producción de eventos, el desarrollo de festivales locales, la conformación de escenas y circuitos y la distribución de contenidos audiovisuales, entre otras.

Como se mencionó anteriormente, el trabajo colaborativo y el desarrollo de alianzas son factores clave para el crecimiento y la sustentabilidad de los SGC: se apoyan, promueven y fortalecen gracias al trabajo asociativo con otros sellos y colectivos artísticos, agentes culturales, medios de comunicación especializados, organismos públicos y empresas, con quienes articulan y gracias a quienes logran expandir y potenciar sus iniciativas.

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Si trazamos un paralelismo con el modelo de sellos independientes analizado en el capítulo anterior, las principales tareas y responsabilidades de un SGC estarían asociadas con:

• Generar un marco de contención para el proyecto artístico.

• Potenciar el desarrollo de los proyectos que lo componen.

• Aportar herramientas para la gestión, edición y distribución de sus contenidos.

Cuando nos referimos a los aspectos más operativos de la gestión, debemos tener en cuenta que las funciones principales de un sello de gestión colectiva coinciden, a grandes rasgos, con las de un sello independiente, solo que debido a las dinámicas de trabajo, y los objetivos y formatos de sus proyectos, los SGC se organizan y gestionan de una manera distinta, más cercana a esquemas de trabajo horizontales, en los que sus participantes ponen a disposición recursos y saberes en forma colaborativa.

Origen y características de los SGC

En general, los sellos gestionados colectivamente se crean y desarrollan a lo largo de un proceso que involucra distintos artistas y/o proyectos musicales, en paralelo al surgimiento y expansión de una escena determinada y bajo la decisión de “formalizar ese vínculo” y pasar a una instancia de desarrollo conjunto. Se trata de procesos orgánicos que, en definitiva, culminan en la creación de un SGC con el propósito de formalizar ese conjunto de vínculos preexistentes entre creadores y emprendedores musicales asociados a una misma escena y con intereses, hábitos culturales y búsquedas en común.

Por lo general, los SGC impulsan proyectos artísticos, aunque también identificamos emprendimientos y actividades culturales que van más allá de los objetivos específicamente musicales; entre ellos:

  • Edición de álbumes (EPs, simples, discos replicados, CDR, ediciones digitales, casetes, vinilos).
  • Colaboración en el management de los artistas vinculados al SGC (por ejemplo, contrataciones para festivales y/o eventos).
  • Organización y producción de festivales y eventos (ofician como plataformas para difundir al sello y sus artistas).
  • Programación de fechas para los artistas del sello en otras salas y espacios de su escena.
  • Cobertura de servicios para terceros (el SGC puede oficiar como proveedor para distintas actividades en base a su experiencia y/o capacidad productiva).

Para llevar adelante esta diversidad de proyectos y actividades, los SGC suelen basarse en esquemas de trabajo en red con otros sellos y/o agentes de sus escenas, que van desde alianzas con colectivos artísticos, productoras y pequeñas empresas, hasta colaboraciones de organismos públicos y asociaciones que apoyan propuestas similares.

En estas dinámicas es central el concepto de “alianza”, uno de los pilares en que se basan estos nuevos modelos de gestión. El desarrollo de estas iniciativas no sólo se sostiene en recursos económicos, sino fundamentalmente en el capital social generado a partir de intereses comunes, el intercambio de recursos y la concertación de aportes individuales para alcanzar metas colectivas.

En todos los casos, lo importante es remarcar que estas alianzas permiten potenciar tanto las acciones compartidas como los objetivos y estrategias de los diversos miembros de tales colaboraciones.

El caso “Dice Discos”

El SGC Dice Discos surge a partir de la iniciativa de un grupo de músicos y artistas del espacio cultural homónimo de Villa Elisa (La Plata), con el objetivo de difundir tanto sus propias producciones como las de otros artistas locales. Con el tiempo, la iniciativa derivó en la creación del sello y dio paso a una serie de proyectos artísticos para difundir a los creadores locales más allá de los límites del centro cultural que les dio origen.

 

EL MODELO DE TRABAJO DE LOS SGC

Los sellos de gestión colectiva llevan adelante esquemas de trabajo que, más allá de las funciones y tareas operativas, parten de una característica básica: la toma de decisiones se asume de una manera participativa, en muchos casos a partir de organizaciones con estructuras horizontales.

Los integrantes del sello son quienes determinan la dirección artística, estética y administrativa del proyecto, y son ellos mismos quienes, además, definen los modos de organizarse. Un aspecto central de esa dinámica está dado por la organización de asambleas y reuniones para debatir en torno a los proyectos y actividades del sello. A partir de ello, el pasaje al plano operativo suele adquirir una forma de división por áreas o departamentos, conformando los equipos que cubren las distintas funciones del sello.

Hemos mencionado que una de las particularidades de los SGC (junto al carácter colaborativo y el uso de herramientas tecnológicas) es que sus integrantes suelen ser, a su vez, miembros de las bandas que conforman el sello. Sin embargo, cada SGC tiene su propio esquema de trabajo, que da cuenta tanto de los objetivos de la organización, como de su contexto geográfico, el tamaño de su equipo, su trayectoria y legitimidad en una escena.

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EL MAPA DE SGC EN LA ARGENTINA

Una vez presentado el modelo de los SGC, sus objetivos y dinámicas de trabajo, es importante constatar la existencia de estos actores a lo largo de todo el país. Un factor clave para el surgimiento del modelo de SGC ha sido, sin dudas, el desarrollo de escenas a nivel federal. Podemos afirmar que en la Argentina existen más de 40 sellos activos identificados con el modelo de gestión colectiva.

Se trata de un conjunto de experiencias distribuidas a lo largo de diversas ciudades y que da cuenta de una realidad federal. Nos referimos a experiencias concentradas, por lo general, en ciudades capitales, centros urbanos o sedes universitarias de todo el país, con preeminencia de la Región Centro, aunque con tendencia creciente hacia el resto de las regiones.

En la actualidad, Recalculando trabaja y desarrolla actividades con 23 de esos sellos, seleccionados en la convocatoria 2015. Sin embargo, podemos afirmar que se trata de organizaciones que, a su vez, reúnen en la actualidad y en forma global a más de 150 emprendimientos musicales a lo largo de todo el país.

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DESAFÍOS ACTUALES PARA LOS SGC

Dentro de este nuevo mapa, tanto nacional como regional, en el que surgen y se multiplican nuevas experiencias y organizaciones, los SGC deberán afrontar una serie de desafíos a futuro para fortalecer y profesionalizar su trabajo en el ecosistema actual de la música.

Formación

La formación es un elemento fundamental para el desarrollo de los proyectos artísticos. Se aprende haciendo, pero también —y sobre todo— se aprende a partir del intercambio de experiencias. Debemos mantenernos actualizados y capacitados no sólo en los aspectos artísticos, sino también en el desarrollo de las capacidades de gestión y en las temáticas vinculas al marketing, la administración, los derechos y la comunicación. Ello nos permitirá un grado de conciencia y una capacidad mayor a la hora de afrontar nuestros desafíos de desarrollo profesional, sabiendo distinguir cuándo podemos asumir una responsabilidad, y cuándo y qué tipo de ayuda externa necesitamos.

Algunas claves para pensar nuestra estrategia de formación

  • Además de discos, conciertos o festivales, contemplemos también la posibilidad de organizar actividades de capacitación (talleres, jornadas, seminarios) tanto para los miembros del sello, como para sus creadores, gestores y aliados.
  • Sepamos identificar nuestros puntos fuertes y reconocer los aspectos que aún nos falta desarrollar y profundizar, para proponer las capacitaciones necesarias y a la medida de nuestros desafíos de crecimiento.
  • Desarrollemos nuestra capacidad de auto-aprendizaje: a partir de lo que hacemos, de nuestros errores y también analizando el trabajo de otros sellos, gestores y creadores, fortaleciendo nuestra capacidad para aprender junto a otros.
  • Valoremos la información disponible sobre las temáticas que nos interesan: busquemos, analicemos, investiguemos… La información es un insumo fundamental a la hora de tomar mejores decisiones para nuestros proyectos.

Visibilidad

Los desafíos de visibilidad son clave para todo proyecto cultural, y más aún para este nuevo modelo de trabajo que inauguran los SGC. Implican contemplar todo el arco de decisiones alrededor del discurso, la identidad y la imagen de nuestro sello, y es un desafío que nos acompañará a lo largo de todo el camino. Para incrementar nuestros niveles de visibilidad, es central volver sobre las decisiones de identidad de nuestra propuesta y tener muy presente la información relativa al contexto, el público y el relato que buscamos construir.

Algunas claves para pensar nuestra estrategia de visibilidad

  • Trabajemos fuertemente para instalar el nombre del sello, volverlo conocido y transmitir su identidad a través de todas las oportunidades de visibilidad a nuestro alcance.
  • Capitalicemos los espacios de comunicación con que contemos y toda acción desarrollada por nuestro sello como una oportunidad de compartir sus valores, su identidad visual, sus contenidos y mensajes.
  • Optimicemos las herramientas que hoy tenemos a nuestro alcance, tanto a través de las redes sociales como de los medios de comunicación locales.
  • No busquemos abarcarlo todo: pensemos, definamos y accionemos sobre públicos específicos; puntualmente: ¿a quién buscamos hablarle?
  • Desarrollemos alianzas, espacios compartidos, colaboraciones, tanto con pares como con otros actores estratégicos para potenciar nuestra visibilidad.

Distribución

Otro aspecto fundamental es que nuestra música y nuestros contenidos sean de muy fácil acceso para todo aquel interesado en escucharlos, comprarlos, descargarlos o acceder a ellos. Las estrategias de expansión e inserción territorial son fundamentales, más aún si optamos por los espacios alternativos a las disquerías tradicionales y priorizamos una distribución basada en las plataformas digitales. Para ello, es central identificar y ocupar los espacios que otorguen mayor presencia a nuestros proyectos, optimizando los contextos para distribuir nuestras ediciones físicas y digitales.

Algunas claves para pensar nuestra estrategia de distribución

  • Las disquerías no son los únicos espacios de distribución para nuestros discos: seamos creativos, optimicemos los espacios disponibles, pensemos sitios alternativos, abramos nuevos canales de venta y distribución.
  • Volvamos sobre nuestra escena y la identidad del proyecto para pensar nuevas vidrieras y puntos de promoción, en alianza con otros colectivos, sellos y espacios.
  • Aprovechemos las presentaciones en vivo —tanto propias como de sellos aliados— no sólo como puntos de venta directa, sino también como espacios de encuentro con nuestros públicos (colegas, seguidores y demás actores de la escena).
  • La distribución es una doble apuesta a la sostenibilidad: en lo inmediato genera ingresos directos, y a mediano y largo plazo fortalece la identidad, visibilidad y desarrollo de nuestro sello.

Circulación

El desarrollo de las escenas regionales, muchas veces impulsado por los SGC, modifica el paradigma tradicional de la circulación, inaugura otros circuitos posibles y supera la primacía histórica del objetivo de presentarse en Buenos Aires como epicentro exclusivo de legitimidad. Bajo estas nuevas coordenadas, se ha ido generando una interesante diversidad de corredores, circuitos e infraestructuras culturales que alojan estas nuevas experiencias, fortalecen sus esquemas de sustentabilidad y alientan vínculos más sólidos entre las distintas regiones de nuestro país.

Algunas claves para pensar nuestra estrategia de circulación

  • Analicemos las escenas más cercanas y características de nuestro territorio.Realicemos intercambios mutuos entre regiones, fomentando el ida y vuelta entre sellos y artistas de diversos circuitos, para fortalecer la circulación regional.
  • A partir de las escenas locales, alentemos la generación de festivales, encuentros y giras para poder ampliar circuitos y llegar a puntos que parecían más lejanos.
  • Desarrollemos pequeñas giras, en las que varios productores de nuestra zona puedan aportar una porción de los recursos para sustentar el total de los gastos.
  • Suele ser más efectivo viajar a un lugar al que podamos volver a presentarnos en el futuro, que ir a otro que, aunque sea atractivo, no sea parte de nuestro circuito.

Públicos

Uno de los principales desafíos de un SGC es la generación de nuevos públicos, que acompañen
su desarrollo a lo largo del tiempo, y renueven y fortalezcan su base de seguidores y aficionados actuales. Aunque veamos sus resultados a mediano y largo plazo, son estrategias que es necesario emprender HOY, combinando la fidelización de los públicos actuales con la formación de nuevas audiencias.

Algunas claves para pensar nuestra estrategia de públicos

  • Es fundamental “contar” lo que hacemos de una forma clara, sintética y directa.
  • Pensemos la estrategia de comunicación en forma integral, es decir, englobando el proyecto artístico, su vinculación con el sello, los alcances en términos de una escena y las formas de relación con nuestros públicos.
  • Investiguemos, analicemos, definamos y, sobre todo, escuchemos a nuestros públicos, para saber cuáles son sus intereses y planificar cómo podemos vincularnos con ellos de la forma más óptima.
  • Prioricemos las presentaciones junto a los proyectos musicales más vinculados con el nuestro, que compartan la escena, tengan mayor trayectoria y/o convocatoria.
  • Seamos constantes: tanto desde el SGC como desde los proyectos que lo conforman; ello nos dará buenos resultados a largo plazo.

Sustentabilidad

Un proyecto es sustentable cuando logra generar los recursos que le permitan desarrollarse a lo largo del tiempo. Al igual que para los sellos independientes, se trata de una sustentabilidad de factores múltiples, tanto en fuentes de ingresos como de dinámicas colectivas ligadas a otros actores y aliados.

Algunas claves para pensar nuestra estrategia de sustentabilidad

  • La sustentabilidad como camino; no sólo en un sentido económico: es un desafío que engloba todos los recursos, estrategias y acciones del sello.
  • Seamos metódicos, ordenados y exhaustivos a la hora de definir y planificar nuestro esquema de ingresos y egresos.
  • Tomemos decisiones inteligentes para hacer gastos e inversiones: planifiquemos si son necesarios y qué beneficios y compromisos nos traerán a futuro.
  • Pensemos el desarrollo de nuestros recursos en términos amplios: qué tenemos para ofrecer y qué necesitamos para el desarrollo de nuestras iniciativas (seguramente no se trate sólo de dinero, sino de otras alternativas de recursos).
  • Volvamos sobre la potencialidad de las redes sociales y el trabajo con nuestros públicos no sólo en tanto estrategia de financiamiento, sino sobre todo como una perspectiva de sustentabilida y desarrollo a futuro.